【第2回】DX入門:X(トランスフォームすべきこと)をどう見つけるか?

2021.03.18

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この記事の著者

竹内 哲也

NTTデータ、コーポレイトディレクション等を経て、2014年にデジタル・アドバタイジング・コンソーシアムに参画。2018年より株式会社アイレップも兼務し、グループ全体の統合デジタルマーケティングを包括的に牽引。2019年度より株式会社アイレップ専任執行役員。NEWSY、タービン・インタラクティブ、シェアコト3社の社外取締役も兼任。早稲田大学政経学部卒。専門は事業開発。

NTTデータ、コーポレイトディレクション等を経て、2014年...

前回は、DXの言葉の定義からはじまり、DXに対する間違った取組みと、本来、取り組むべきテーマに関して、深堀をしました。第1回目はこちらから参照ください。


第2回目は、X(トランスフォームすべきこと)に関して、さらに掘り下げて核心に迫ります。

竹内 哲也(以下、竹内):
前回は、ビジネスあるいは企業の将来像がないまま、つまり、X(トランスフォームすべきこと)を曖昧にしたまま、DXを進めてしまうケースの危うさについての会話だったかと思います。Xの重要性は確かにそのとおりですが、企業の将来に資する「スジの良い」Xを見つけることは、かなり難しいことだと思います。

大野 隆司(以下、大野):
たしかに簡単ではありませんよね。Xは、未来に向かって自社をどのように変えていくかということですからね。さらに、ここにD(デジタル)がくっついたことで、前回お話したような取組み、たとえば、業務効率化や基幹系システムの再構築、さらに、データレイクの構築みたいな、「スジが良くない」テーマが、堂々とDXとして蔓延してしまっています。

竹内:
そこまで言うと、現在取り組んでいる方々にかわいそうな気もしますが・・・(笑)。たしかに、こういうテーマのみだと将来の成長はもとより、生き残りすらも難しいのではないだろうかという気もしてきます。DXの取組で「スジの良い」Xを見つけるためには、なにが大事なのでしょうか?

大野:
DXの視座を上げることが重要ですね。前回、DXでは「何のために」「何をしたいのか」という目的が大事だということを述べましたが、この問いのレベルを一段二段上げるということですね。このためには「デジタル技術から発想しない」ということを肝に銘じておくことが必要です。

竹内:
DXなのに「デジタル技術から発想しない」ですか…。DX関連の書籍や、コンサルティングファームやシステムベンダーのWebサイトなどを見ても、AIやディープラーニング、IoT、MR、デジタルツイン※1等のデジタル技術の紹介から始まっているものが多いように感じます。

※1:現実空間の工場や製造設備、製品、オペレーションをデジタル空間に再現し、リアルタイムに現実とデジタルを連携したシステムを意味する

大野:
デジタル技術やそれらの事例を知っておくことは別に悪いことではないです。ただ、「デジタル技術から何ができるのだろうか?」と考えはじめてしまうと、「技術がどこに使えるか?どう使うか?」という問いになり、ほとんどの場合は、既存ビジネスや業務の効率化、コストダウンの取組になってしまいがちです。それでも、些少なことであったにしても、効率化などの効果が得られれば良いのですが、最悪の場合は「デジタル技術を導入する」ことが目的になってしまい、効果創出は置き去りになってしまうことが多々あります。「手段の目的化」というものですね。

竹内:
「手段の目的化」は情報システム構築では20年、30年前からみられますね。

大野:
まったくです。「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ」と言いますけど、経験からもなかなか学ばない生き物なんですかね(笑)。手段の目的化はM&A(企業買収)などでもしばしばみかけます。いつのまにか会社を買うことや、交渉を成立させることが目的となってしまう。ある程度の規模を超えたプロジェクトなどでは、関与するヒトや部門が多いことなどもあいまって、避けることが難しいのかもしれません。

デジタル技術は、大きな力をもつものも多いですから、既存のビジネスにそれを適用することで大きなブレークスルーや競争優位を獲得することもあるかもしれません。ただ、こういう幸せなケースはそれほど多くないでしょう。そもそも現状のビジネスのある部分をデジタルで強化しただけで、競争優位が生み出されるのかどうかを考えてみればよくわかるのではないでしょうか。

竹内:
と言いますと?

大野:
「自社が生き残るためには何をすべきか?」「成長するためには何をすべきか?」もっと言えば、「継続的に稼ぎ続けるためには何をすべきか?」という視座から、「何のために」「何をしたいのか」の問いかけをはじめるということでしょうね。

規制緩和による参入障壁の消失、ディスラプタによる事業浸食、従来の顧客層の購買力の低下など、すでに起こっている、または、これから起こる変動に対処していかなければならないわけで、それにおいて「自社がどのようになるべきか?」を設定することが必要ということです。

もちろん、「わが業界・わが社はこれらの変動からは無縁だ」と考える企業もあると思います。そういう企業は「1%の業務効率化の達成。そのためのDXだ」「とりあえずシステム環境の刷新だ。これがわが社のDXだ」といったテーマ設定を行うのでしょうね 。この見立てが本当に間違っていなければ、それはそれで問題はないのですけど。

身近な事例をみても、銀行、新聞、百貨店、アパレルなどでは、いまだこういう呑気な現状認識を持っている企業もあるように感じます。でも、これらの業界では、すでに生活の身近な存在ではなくなりつつありますよね(笑)。

竹内:
たしかに、身近ではなくなりつつありますね(笑)。たとえば、デジタルマネーへの給与振り込みという規制緩和が表明されました。開始時期についてはなんとも言えませんが、流れとしては不可逆かと思います。となると、ますます銀行との接点は少なくなりますよね。

大野:
普通の感覚ですとそうなりますね。ただ、現状の延長線上以外の未来というものは見えにくいものです。現在はたくさんの情報が出回っていますので、外部環境の変化についての調査や認識について、大きな差は生じないため、これの不足が未来を見えにくくする部分は少ないと思っています。問題は、自社の認識の仕方の方にあるでしょうね。

竹内:
自己認識ということですね。

大野:
はい。なかでも「自社の強みの認識」になります。商品やコンテンツの開発力、接客の丁寧さ、既存顧客の多さとロイヤリティ、幅広い販売チャネルや代理店の構成、営業担当者の実力、知名度、広告宣伝力、そして法的な規制などなど、多くの領域での「自己認識のインフレ」がありますね。これが未来を見る目を曇らせているという面は大きいと感じています。まあ、自己認識のインフレ化というのは、ヒトならば誰しもあるんじゃないかなと思いますね、自分も含め・・・(笑)。

竹内:
わたしもです(笑)。このような制約があるなかで、DXの視座を上げるための、つまりは「自社がどのようになりたいのか・なるべきか?」を考えるための効果的なアプローチはあるのでしょうか?

大野:
結論から言えば、残念ながら万能薬といったアプローチはありません。ただ、かなりの度合で共通するものとしては「新しい価値の提供」ということから考えるということが重要かと思います。これは「イノベーションを起こす」という言い方でもいいかもしれません。

竹内:
イノベーションとなると、ほとんどの企業にとってはハードルが高すぎるような気もしますが、それくらい視座をあげてみることが大事ということなのでしょうね。

大野:
そのとおりです。インベンション、つまり発明となると確かにハードルは高いかもしれません。竹内さんもわたしも文系の人間なのでなおさらです(笑)。ただ、イノベーションとなると考え方ひとつではないかと思うのです。よくイノベーションの事例で、UberやAirbnbがとりあげられますが、そこに技術的な、つまり技術者でないと産み出せない発明がありますか?スマートフォンの誕生で新しい技術の発明がありましたか?このように考えてみると、イノベーションを持ち出したことも、それほど、「大それた(笑)」ことではないと思いませんか?

竹内:
言いくるめられた感もないわけじゃないですが(笑)、たしかにそうかもしれないですね。とはいえイノベーションというと構えてしまう人もいるかとは思いますので、「新しい価値の提供」のためにはどのようなアプローチが良いのでしょう?

大野:
大きく分けてふたつあると考えています。ひとつは自社が保有する資源から考えるというやり方です。自社が保有する技術を活かして、新しい価値提供ができないかを考えるといったアプローチになります。これはしばしば新しい顧客に向けたことになることが多いです。

例えば、富士フィルムはXを最もうまくやりつづけている企業のひとつです。フィルム製造で培われたコラーゲン関係や、カラー画像コントロールなどの技術などの資源をうまく活かして化粧品、医薬品、再生医療など新しい分野へと事業ポートフォリオを広げています。経営学でのアンゾフのマトリクスといったものをうまく用いて、自社技術を整理し、進めてきたのだなと思います。

自社の資源は、このような理系的なものばかりではないですね。オーストラリアのナショナルフラッグのカンタス航空では、新事業による収益が、コア事業である旅客輸送のそれを超えて久しいです。FFPの会員に対する保険などの新事業を積極的に展開しているからですが、これなどは、顧客という資源と、ナショナルフラッグである信頼感などのブランド力といった資源を活用したものだといえます。

ただ、自社資源については、特許や法律・規制に守られていないものについては注意が必要です。つまり自社ではすごいものだ、強みだと思っていても、他からみると自慢するような資源ではないということが、しばしばありますからね。先に述べたように自己認識インフレしていることが多いので。

竹内:
たしかに注意が必要ですね。もうひとつのアプローチは何でしょうか?

大野:
課題から考えるというやり方ですね。消費者や企業が抱えている課題を解決することは、新しい価値の提供となる可能性が高いというわけです。現存のものであれ、近い未来のものであれ課題というものは、もっとも効率のよい出発点になるでしょう。誰からみても強力な資源を持っていない限りは、こちらのアプローチをとるほうがベターだと思います。

竹内:
「課題先進国日本」といったフレーズもよく目にしますが、企業による「新しい価値の提供」を考えていくときの課題となると、どういったものがあげられますか?

大野:
マクロ的にみれば、課題先進国日本というものやSDGsで定義されていることのなかに課題となるものがいろいろあります。これらで言われていることは、目次的に利用するには有効かと思っています。目次的と言ったのは、これらはあくまでもマクロ的なものなので、新しい価値の提供を考える場合には、もっと掘下げることが必要です。

これらは「ネガティブな未来の阻止」といった性質のものですが、課題の切り口は他にもいろいろ考えられます。

BtoBを生業とする企業にとっては、クライアントである買い手や納入先の抱える課題を解決ということが王道になります。簡単に言えば、クライアントの品質、コスト、納期、販売といったオペレーションの変革に資するモノ・コトを探していくことになります。

一昨年にキャッシュレスがかなり喧伝されましたが、2019年ではキャッシュレス支払い率は27%で、前年から3%弱増えました(経済産業省)。これの増加率の多寡はさておき、比較・予約・決済という一連の処理にデジタルが関与する比重は高まってきました。これは消費者からみれば便利になった面もありますが、ホテルやレストラン、あるいは個人や小規模店などの経営からみれば、レストランや宿泊の予約サイトやマーケットプレイスの手数料の負担の増加が無視できないものになってくるでしょう。こんなところにも課題は見つけられますよね。

個人に目をむければ、「特段アピールできる才能などを持たない」のだけれども「承認欲求が強い」という、ごく普通の人々が抱えている課題というものもありえるでしょう。ここでの課題は「手軽に承認欲求が満たせない」というものと、「過度な承認欲求から逃れられない」という両極端のものがあるでしょう(笑)。

富裕層が抱える課題というものもありますね。純金融資産保有額が一億円以上の富裕層は、この10年ほどは一貫して増加して今は130万世帯くらいいますしね。ちなみにこれを3000万円までバーを下げますと1,190世帯くらいになりますね。こうみると日本の総世帯の1/4になります。これは「贅沢な悩み」ってものかもしれませんけど・・・(笑)。(野村総研資料より引用)

竹内:
こう見ていくと、ありとあらゆるところに課題はある気がしますし、良い課題の発見、そして定義が新しい価値の提供の出発点だとたしかに言えそうですね。ただ、だからこそ課題をうまく定義できないと新しい価値の提供の成功は遠いというのも事実なのでしょうね。課題の発見・定義で注意すべきことはなんでしょうか?

大野:
ひとつだけあげるとしますと、「Low-hanging fruitsを避ける」ということですね。意味としては「手の届くところにある果実」ということですが、イノベーションでは「誰もが簡単に解決できる課題」といったところでしょうか。

どうしても、見つけやすく、解決も簡単な課題を設定しがちですが、それを解決するものを提供したとしてもどこにでもある凡庸的なものになってしまいがちです。凡庸なものは多くの企業が提供しています。万一この凡庸なものが自社にとっては「大きなX」を伴うものであったにしても、生き残りや競争優位確立のためのXになることはないでしょうね。きつい言い方になりますが、これは現実です。

竹内:
それならば、どういう注意が必要なのでしょうか?

大野:
マーケティングでよくある小話で「ドリルの穴」の話がありますよね。「顧客はドリルが欲しいのではなくて、開けられた穴を欲しているのだ」というやつです。つまり、消費者や企業が抱えている本当の課題は何なのか?をよく考えることが大事だと言うことです。まあ、そこそこDIYをやる身としては、プロ仕様のドリルの所有にそれなりの価値を見出してはいますけど(笑)。

もうちょっと今風のもので話しますと、MaaSを考えてみるのがよいかもしれません。

輸送業界や自動車業界、これらの業界を顧客としているコンサルティング会社、総研、システム会社などがMaaSの実証実験などを進めています。ただMaaSが提供しようとしている価値で、消費者の課題が解決されるのかということですね。出かけて行って、山の空気や海にふれる、レストランで食べるといった目的があり物理的・地理的な移動が必須である場合はさておき、ビジネスでは「移動の利便性」などが本当の課題でしょうか。移動しなくても所用が済むということが課題ですよね。もちろん出張好き・移動好きというビジネスパーソンが一定数いることは否定しませんし、渋滞緩和、CO2排出量の削減といった意識の高い課題があることも否定はしませんが…。

竹内:
なるほど。かなり含みのある発言ですので、ここまでにしておきますが(笑)。今回の対談は、よくあるDX本や講演からは、ずいぶんと遠くにきてしまったような気もします(笑)。ただ、Xであることに立ち戻ってみて考えますと、いままでのお話は至極当然だなとも感じます。とはいうもの、Dがくっついた理由、もっというと「Dをつける必要性」というものもあるのだろうと思います。

大野:
それはやはり、デジタル化によるニューノーマルによるものでしょうね。この20年間の、デジタル化によるニューノーマルは、インターネット環境の普及、EコマースやSNSの利用の増加、クラウドコンピューティングによる新しいサービスづくりとローンチのハードルの低下、インターネット広告というマネタイズと消費市場の成長、デジタルを中心とした技術の進展と価格低下、これらによるバリューチェーンにおけるさまざまな「取引コスト」の大幅な低下などなど、多くのものがあげられます。

さらにはインターネット上でのクレジットカード決済の一般化や、企業間の連携や自社資源の他社への貸し出しという動きの増加というか「抵抗感の消失」も見落とせないものと考えています。

竹内:
最後にあげられた点は、APIの開放やBaaS(Banking as a Service)といったもので、特にFinTech領域などではニューノーマル化しつつあると感じます。

大野:
インターネット上でのクレジットカード決済にせよ、企業間の連携や貸し出しにせよ、このような「センチメント」の変化が、実はニューノーマルが引き起こした大きな変化かもしれません。後者については、この20年でM&A(企業買収)が経営手段として一般化してきたことは、この動きをますます加速させていくと思います。

竹内:
これは別の見方をすると「全部自社でやるか、否か」ということでもありますね。たしかに、企業の成長を議論するときに「オーガニックでいくべきか否か」というトピックは必ず出てくるようになりました。この10年で特に。

大野:
これからも、デジタル技術の進展と価格低下により、ニューノーマルとなっていくモノ・コトは、じわじわと増えていくことになります。

竹内:
先ほど、デジタル技術から発想しないという指摘もありましたが、そのうえでDXを考えていくうえで、このデジタル化のニューノーマルとどのように向き合っていけばいいのでしょうか?

大野:
ニューノーマルで従来のさまざまな制約が消失しましたが、まずはそれらを正しく認識することです。そしてこれから消失していく制約を見極めるということが重要です。

さきほどのMaaSの話における物理的・地理的な移動の制約の消失は、コロナ禍でのリモートワークの経験もあって腹落ちしやすいテーマかと思います。センシング技術によってモノの状態を常に低コストでモニタリングすることなどもあげられます。モニタリングは遠からず人の感情なども可能となるでしょうし。

専門能力の制約もどんどん消失していくでしょうね。外国語での会話や資料読み込みなどのハードルは無料サービスなどでかなり下がっていますよね。またデータサイエンティストなどの仕事もそうなるでしょうね。3年前に高額で仕事をオファーされたサイエンティストが2年後に同じ市場価値を維持することは難しいのではないでしょうか。これらは一例にすぎませんが、DXのDの向き合い方というか考え方は、制約の消失というとらえ方をすることが効果的かつ効率的です。

竹内:
つまり、いままではコストやヒトの能力などの制約できなかった価値の提供が、可能になっていくということですね。

大野:
そのとおりです。新しい価値の提供の仕方を考えていくとき、「ここが大変だな、コストかかりすぎるな、できないな」という業務や機能やシステムが、本当に制約になっているかどうかということを、適切に判断できるということこそが大事なわけです。最後になりますが、好む好まざるは別としてニューノーマルを拒んでいる企業や人々がいるわけですね。デジタルデバイドなどと称される人々はその代表例かもしれませんし、デジタルネイティブ世代であろうがなかろうが、フェイクニュースなどに取り込まれやすい人たちもそうかもしれません。

ただ、すべての人をあまねく救済する(笑)必要などありません。常にユニバーサルデザインの心(笑)を持っていてはきりがありません。提供する価値、そしてターゲットとする顧客層についての、メリハリをつけること、つまり取捨選択は必要でしょうね。

竹内:
高齢化社会だというのに冷たい感じもしますが…(笑)

大野:
いやいや、取捨選択の結果、取り残された企業や人々が抱える課題に対して、新しい価値を提供するプレイヤーもでてくるので問題はありませんよ(笑)

 

<プロフィール>

大野 隆司

大野 隆司

ジャパン・マネジメント・コンサルタンシー・グループ合同会社
代表社員

34年間にわたり経営コンサルティング業務に従事。この20年は(株)KPMG FAS、(株)ローランド・ベルガーなど外資系コンサルティングファームにてパートナーを務め、2019年末に「経営戦略×デジタル」にフォーカスすべく独立。

競争戦略策定、新規事業やイノベーション創発、IT・デジタル戦略策定のコンサルティングを多くの業界・企業に提供。IT・デジタルを活用したオペレーションのデザインやプログラムマネジメントの支援も多い。

現在は、大手情報サービス、大手小売り、大手広告代理店、大手や中堅のシステム会社などに、DXやイノベーション創発のコンサルティングを提供中。早稲田大学政治経済学部卒業

2018年、生まれ育った東京から湯河原に三頭の豆柴犬と移住。湯河原や熱海の地域活性化を目的とした、一般社団法人ひと・まち・ライフ・デザイン協会の副理事長も務める。

 

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竹内 哲也

株式会社アイレップ 執行役員
ソリューションビジネスユニット ユニット長

NTTデータ、コーポレイトディレクションなどを経て、2014年にデジタル・アドバタイジング・コンソーシアムに参画。2018年よりアイレップも兼務し、グループ全体の統合デジタルマーケティングを包括的に牽引。2019年度よりアイレップ専任執行役員。ソーシャルメディアマーケティング支援企業のシェアコト社外取締役も兼任。専門は事業開発。早稲田大学政経学部卒。著書に『統合デジタルマーケティングの実践: 戦略立案からオペレーションまで(東洋経済新報社)』や、5月29日に新刊『デジタル時代の基礎知識『BtoBマーケティング』(翔泳社)』を上梓。

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